Martxoak 4, 2021
Liderra izatea eta berritzea ez dira eskuliburuetan ikasitako errezeta magikoen emaitza, ezta modu sekuentzialean aurretiaz ezaguna den emaitza bat duten praktikak ere.
Liderra izatea ez da organigramak inposatutako dohain baten ondorio, ezta jaso dugun hierarkiatik edo agintaritzatik zuzendaritza- edo administrazio-lanak egitea ere, eta berritzea ez da soilik gauzak beste modu batera edo exnovo egitea. Biak ala biak dira lehen begiratuan esperoko genukeena baino zailagoak aurkitzen, nahiz eta modu orokortuan erabiltzen diren, enpresa, erakunde edo gobernu guztietako panazea izango balira bezala. Ekintzailetza, estrategia, erabateko erantzukizun partekatua eta erabaki-prozesu guztietan parte hartzeko gizarte-bokazioa ez dira txanpon arruntak, kontrakoa dirudien arren. Lidergoa (pertsonala edo kolektiboa, partekatua, emandakoa edo jasotakoa…) funtsezkoa da “berrikuntzaren halabeharrezkotasunaren” testuinguruan: hori da aurrean dugun etorkizuna, eta ez bokazio propioagatik, baizik eta bizi ditugun konplexutasun, ziurgabetasun eta lehiagatik.
Berrikuntza-prozesuak mota askotakoak dira; edonola ere, pertsonak eta baliabideak mobilizatzeko autoritatea eta ahalmena duen norbaiten bultzada eskatzen dute, ohiko ekintza arruntekin bat ez datozen erantzunak bilatzeko. “Haustura” eta aldaketa planteatzeak konplizitateak sortzen ditu (borondatezkoak edo inposatutakoak), eta beharrezkoak dira onartzeko zerbait aldatu egin daitekeela testuinguruak, denborak, jokoaren arauek, beharrizanek, kanpoko eskaerek edo porrot egiaztatu batek hala eskatzen dutelako. Oro har, erresistentziak bere rola du, berritu behar denak “ondo funtzionatu izan duelako orain arte”. Edo gauzatutakoaren eta horren emaitzen jabeak egin izan duelako orain arte. Edo proposamen alternatiboek sinesgaiztasuna eta mesfidantza sortzen dutelako. Aldaketa bat eragiteko konpromisoa eta borondatea lortzea lan zaila da, eta, lankidetzaz eta ahaleginez gain, partekatu daitezkeen helburuak eta inprobisatuko ez den lidergo sustatzaile bat behar ditu. Lidergoa inposatzea lasterbidea izaten da, baina irteerarik edo itzulerarik gabeko puntura iristen da lehenago edo beranduago.
Erakundeak oso herratsuak izan ohi dira berritzaileak direnekin, eta ez dituzte batere gustuko aldaketak. Vijay Govindarajan (The Three-Box Solution: A Strategy for Leading Innovation) egileak gogorarazten duen moduan, core delakoa mantentzea, produktiboa ez dena suntsitzea eta etorkizun berri bat eraikitzea oreka-erronkak dira, iragana ahaztea, oraina kudeatzea eta etorkizun desberdina sortzea eskatzen dutenak. Prozesu horretan gidari izateak “pentsatzaileen” eta “eragileen” arteko oreka eskatzen du, eta askotan etsaiak dirudite, eta ez helburu partekatu baten bila lankidetzan aritzen diren kultura eta gaitasun bereiziak. Oro har, badirudi “pentsatzaileak” aukeratu eta saritzen direla “eragileen” kaltetan, “desberdinak eta bateraezinak” eta aurrez aurre dauden bi taldetako jokalariak izango balira bezala, asmo baztertzaileekin. Berrikuntzako liderra izatea ez da kultura menderatzailea izatea, ezta une jakin batean dagoen edo lortu nahi den jarrera orokortua ere; eskuratu nahi dena iradoki, ezarri edo gomendatzen duen lidergoaren fruitua izaten da. Hain zuzen, baliabideak emateaz, prozesurako “emandako” denbora zehazteaz, eta emaitzak kontrolatu eta balioztatzeaz arduratzen da, eta gai da hori guztia dagokion estrategian txertatzeko.
Lortutako emaitza arrakastatsua bada, bateragarria da eta guztiek onartzen dute; gustura gelditzen dira parte-hartzaileak. Zoritxarrez, bilatzen den emaitza ez da beti hain agerikoa, edo alde batera uzten da guztiz garatu gabe. Denborak eta inguruabar aldakorrek ahalbidetuko dute ideiak, egindako lana, bilatutako hausturaren funtsa eta berrikuntzaren balioa berreskuratzea; izan ere, berrikuntza aldaketaren funtsezko motorra da. Iraganeko trabak ezabatzeak, etorkizuneko alertak aurreikusteak, egunero-egunero eraikitzeak, esperimentatzeak eta ikasteak, aukerak aprobetxatzeak eta kontrolatu daitekeen horretan inbertitzeak identifikatzen ditu lider berritzailearen funtsezko egitekoak. Emaitza arrakastatsu horietako asko ikusezinak izango dira denbora luzez, edo gutxienez, hala izango da jende askorentzat. Alabaina, erakunde osoan “orokortze kulturalaren” bokazioa duen jarrera eta jarraikitasun berritzailerik gabe, ez dago ez aldaketa-nahirik, ez jasangarritasun sortzailerik proiektuetan, ezta lehiatik bizirik ateratzeko esperantza izpirik ere.
Ezinbestekoa da berrikuntzako liderra izatea. Horretan federik ez duen liderra, berrikuntza sustatzen eta bultzatzen ez duena, bere jardunaren betirako oinarri bihurtzen ez duena, bere taldeari hazkunde sortzailea lortzeko etengabeko eraldaketan esploratzeko konpromiso eta konplizitate disruptiboa eskaintzen ez dizkiona, iraganeko arrakastarekin hilko da, edo bere lidergo berritzaile eta kutsakorra galduko du, ezinbestekoa dena erakundearen helburua lortzeko.
Gaur egun, ulertu dugunez gure mundua aldatzera behartuta dagoela (eta gu harekin), badirudi berritzeko giro egokia sortzen dutela arriskuek, zailtasun aldakorrek, orain arte urratu ez ditugun bideetara garamatzaten tendentzia-boladek eta krisiaren osteko aukeren espazio zabalak. Lidergoa larrialdi-egoeran dago, ezinbestekoa baita berrikuntza sustatzeko, indartzeko eta, agian, inposatzeko.
Betiko moduan, xede-helburu bat dago, egoera desiragarri batera iristeko epe luzerako estrategia bat, testuinguru eraldatzaile bat, eta geure buruari galdetzen diogu zer egin dezakegun desberdin (disruptiboki), berritzeko eta lider izateko. Hori berrikuntzaren halabeharrezko klasiko bat da.
