16 de septiembre, 2020
Existe consenso suficiente sobre que probablemente la rapidez en la sucesión de acontecimientos y la capacidad disruptiva de los mismos haya sido el elemento más significativo de la crisis del COVID-19. Es decir, una sucesión de profundos cambios en un corto espacio de tiempo ha generado nuevos escenarios de actuación que debe de llevarnos a reflexionar sobre si nuestras propuestas a los mercados y a la sociedad aportan valor de una manera competitiva en esta nueva realidad o si deben ser reformuladas.
Esta modificación de la percepción del valor puede producirse porque la sociedad haya modificado su escala a la hora de categorizar este valor o porque nuestras organizaciones permanecen en escenarios que han mutado de manera significativa.
Siendo la rapidez y la profundidad de los sucesivos cambios una característica de nuestra realidad, parece que la estructura y la cultura de nuestras organizaciones deben responder a este gran reto. Necesitamos organizaciones con estructuras lo más planas posibles, donde las fronteras de las responsabilidades sean lo suficientemente elásticas como para que nuevas situaciones tengan cabida de una manera natural y donde los centros de decisión sean capaces de decidir probablemente sin las informaciones ni los datos que hoy podríamos considerar necesarios para hacerlo. Estamos en un momento en el que la peor decisión posible es la que se toma tarde o, peor aún, la que no se toma. En definitiva, nuestras estructuras organizativas deben facilitar la intervención rápida, el cambio de estrategia permanente y la comunicación intensiva.
Lamentablemente las estructuras organizativas no son únicamente un dibujo de cajas y de flujos donde estén contenidas todas las funciones desarrolladas; debe de existir una sincronía entre estos y la realidad cultural de nuestras compañías. Una cultura que facilite la colaboración, que premie la decisión rápida, que no penalice el error y que sepa gestionar de manera adecuada la ansiedad de trabajar sin tenerlo todo bajo control, porque no lo vamos a tener.
También nuestras organizaciones deben de estar listas para dar respuesta a un nuevo usuario / consumidor. Nuevo por el lógico movimiento de entrada de generaciones (millennials y Z) al consumo y también por el cambio de paradigma de las generaciones que ya estábamos en él..
Debemos de estar listos para responder a preguntas que antes no nos hacían. No nos preguntarán únicamente qué les ofrecemos y cómo ponemos en el mercado nuestros productos / servicios, sino que comenzarán a preguntarnos por qué y para qué lo hacemos. En definitiva, nos preguntarán no únicamente por el valor que nuestros productos/servicios les aportan a ellos como consumidores sino que nos preguntarán cuál es el valor que como marca/organización apartamos a la sociedad y cuál es el propósito que nos mueve.
Esta es una de las razones principales por las que nuestras organizaciones deben de estructurarse con el objetivo de estar continuamente en contacto con sus clientes/usuarios. Establecer procesos de escucha activa permanente que nos permitan establecer conversaciones con ellos no únicamente sobre productos y servicios, sino sobre valores y creencias.
Para esto debemos de preparar nuestras organizaciones; para que posean competencias innovadoras también en el desarrollo de estructuras organizativas y en la definición de los contactos que debemos de establecer con nuestros usuarios, de tal manera que tengamos en cuenta sus comportamientos, actitudes y valores.
En definitiva, innovar para que nuestras organizaciones sean más ágiles, más colaborativas, más humanas, más trascendentes, más digitales y más sostenibles y sobre todo para que naveguen correctamente en entornos inciertos.
